京東買菜上線，劉強(qiáng)東沒(méi)有放棄生鮮電商

  京東買菜上線，劉強(qiáng)東沒(méi)有放棄生鮮電商

一、京東到家上線京東買菜頻道

不安分的京東，又要重操舊業(yè)了。

2月21日，京東到家平臺(tái)在首頁(yè)上線“京東買菜”頻道。點(diǎn)進(jìn)該頻道可以看到，其主要商品分類為時(shí)令水果、新鮮蔬菜、肉禽蛋、海鮮水產(chǎn)、火鍋和預(yù)制菜等。

值得一提的是，京東買菜并沒(méi)有采取自營(yíng)模式，而是平臺(tái)化運(yùn)作。比如山姆會(huì)員店、叮咚買菜、百果園都有入駐京東買菜，你甚至可以在上面買到自家附近菜市場(chǎng)的菜。

據(jù)知情人士介紹，目前生鮮門店入駐京東到家不收取任何傭金，而以前最低的入駐傭金標(biāo)準(zhǔn)是10%?？梢钥吹綖榱宋碳?，京東給出了很有誠(chéng)意的優(yōu)惠力度。

此外，從天眼查APP可以看到，京東旗下子公司已申請(qǐng)了“京東買菜”商標(biāo)，分類涉及運(yùn)輸貯藏、飼料種籽等。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，京東近期正在測(cè)試前置倉(cāng)模型。

線上買菜，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都想摻一腳的業(yè)務(wù)。此前京東就已推出過(guò)兩個(gè)買菜相關(guān)的業(yè)務(wù)，即走社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的京喜拼拼，和走倉(cāng)店一體化模式的七鮮。

京喜拼拼是京東在下沉市場(chǎng)的一次大膽嘗試，于2021年殺入社區(qū)團(tuán)購(gòu)這個(gè)已經(jīng)擁擠不堪的賽道。其結(jié)果是以失敗告終，于2022年6月裁撤京喜事業(yè)群，連劉強(qiáng)東都放話：“要仔細(xì)回顧，吸取教訓(xùn)”。

與京喜拼拼相比，七鮮的歷史更久，誕生于2017年，是京東對(duì)標(biāo)阿里盒馬的產(chǎn)物，也是京東全渠道零售的排頭兵。不過(guò)目前七鮮的門店規(guī)模和營(yíng)收情況并不如盒馬，去年關(guān)閉了長(zhǎng)沙、西安等地的10多家門店，可以說(shuō)是不溫不火。

所以，京東現(xiàn)在上線京東買菜，是想借助另一種模式重振買菜業(yè)務(wù)。早在七鮮成立時(shí)劉強(qiáng)東曾說(shuō)：“生鮮電商的模式、運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)完全不一樣，涉及商業(yè)模式的創(chuàng)新，必須由最高決策者親力親為，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)才能成功”。

這么多年過(guò)去，劉強(qiáng)東依然沒(méi)有放棄生鮮電商。

二、選擇哪種模式，是個(gè)問(wèn)題

目前，主流的生鮮電商分為兩種模式：前置倉(cāng)和倉(cāng)店一體。

前置倉(cāng)，就是在離用戶最近的地方建立倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)，如果把配送員比作戰(zhàn)斗機(jī)，那么前置倉(cāng)就是他們的“航母”。前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)在于可以縮小單個(gè)門店面積，坪效最大化，并且配送效率較高，能滿足消費(fèi)者對(duì)于“快”的需求。

不過(guò)，由于倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)較多、沒(méi)有門店引流，前置倉(cāng)的租金成本和拉新成本都很高。倉(cāng)儲(chǔ)面積的限制使得SKU數(shù)量有限，一般只有1000多個(gè)。而且由于獲客成本高，前置倉(cāng)模式很難往二線及以下城市推廣。

倉(cāng)店一體則是以門店為中心，門店既是小型“生鮮超市”，又是線上配送的倉(cāng)儲(chǔ)中心，可以服務(wù)周邊3公里以內(nèi)的用戶，消費(fèi)者既可以到店消費(fèi)，也可以選擇在其APP下單后送貨到家。

倉(cāng)店一體的優(yōu)勢(shì)很明顯：豐富的消費(fèi)場(chǎng)景和較多的SKU（3000以上）。同時(shí)其劣勢(shì)也相當(dāng)明顯：門店陳列所導(dǎo)致的高損耗率、線上支付導(dǎo)致的線下推廣受阻、高客單價(jià)導(dǎo)致的受眾范圍局限。

從京東過(guò)往的嘗試來(lái)看，在這兩種模式上京東都沒(méi)有太大的優(yōu)勢(shì)，因此京東把目光轉(zhuǎn)向了另一種模式：平臺(tái)到家。

從本質(zhì)上看，京東買菜就是在用即時(shí)零售的模式做生鮮電商，這種模式的好處有三：

第一，搶占用戶心智，利用現(xiàn)成的門店建立消費(fèi)者是使用習(xí)慣，增加入口的流量。

第二，最大化發(fā)揮京東的物流優(yōu)勢(shì)，也就是達(dá)達(dá)的配送團(tuán)隊(duì)，整合業(yè)務(wù)提高資源利用率。

第三，當(dāng)平臺(tái)模式發(fā)展到一定階段完成試錯(cuò)后，可以順勢(shì)推出自營(yíng)，降低試錯(cuò)成本。

縱觀當(dāng)前行業(yè)中的生鮮電商，幾乎都是在不斷開店、關(guān)店中反復(fù)試錯(cuò)的，甚至某些品牌的盈利，都是靠關(guān)掉虧損門店達(dá)成的。不管是前置倉(cāng)還是倉(cāng)店一體，都是重資產(chǎn)模式，需要大量投入，風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在過(guò)高。

而利用平臺(tái)模式試水，視情況加碼自營(yíng)，未嘗不是一條可行路線。畢竟現(xiàn)在京東手中能用來(lái)試錯(cuò)的“閑錢”，已經(jīng)著實(shí)不多了。

三、生鮮電商活過(guò)來(lái)了

回首過(guò)去三年，生鮮電商獲得了難得的機(jī)遇，也迎來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。

一方面，疫情的到來(lái)使消費(fèi)者的線上消費(fèi)需求大大增加，商品經(jīng)常供不應(yīng)求，給了生鮮電商喘息的機(jī)會(huì)。不時(shí)需要“宅家”的場(chǎng)景，也讓用戶養(yǎng)成了網(wǎng)上下單的消費(fèi)習(xí)慣，節(jié)約了商家的教育成本。

但另一方面，疫情的管控也對(duì)生鮮電商的供應(yīng)鏈帶來(lái)了挑戰(zhàn)。在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，因全國(guó)各地出臺(tái)的疫情防控政策不一，導(dǎo)致司機(jī)上下高速的時(shí)間被拉長(zhǎng)，這在拉高運(yùn)輸成本的同時(shí)，也讓生鮮的損耗成本增加。

2022年，生鮮電商巨頭每日優(yōu)鮮先是關(guān)閉了一大批門店，接著又關(guān)停了極速達(dá)業(yè)務(wù)，然后由于負(fù)債累累開始變賣資產(chǎn)。曾經(jīng)的生鮮電商第一股，成了摔得最慘的頭部玩家。

的確，嚴(yán)峻的環(huán)境往往更能考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)者的能力，最終能活下來(lái)的，都是有實(shí)力的選手。2022和2023年交替之際，盒馬、叮咚買菜兩大生鮮電商巨頭相繼宣布盈利，給行業(yè)吹來(lái)了一股春風(fēng)。作為倉(cāng)店一體和前置倉(cāng)模式的標(biāo)桿企業(yè)，他們的盈利為其他玩家?guī)?lái)了希望。

吃飯是人最大的剛需，圍繞吃這個(gè)點(diǎn)總是有很多商業(yè)故事可講。越來(lái)越多的事實(shí)證明，互聯(lián)網(wǎng)買菜并不是所謂的偽需求，只是用戶的篩選和適應(yīng)需要時(shí)間。要知道，生鮮電商并不是對(duì)菜市場(chǎng)的顛覆，而是給了消費(fèi)者另一種選擇。

如今，消費(fèi)者們對(duì)生鮮電商已經(jīng)有了較為清晰的認(rèn)知，品牌中也有了成功案例供后人借鑒，可以說(shuō)行業(yè)已經(jīng)到了復(fù)蘇的時(shí)候。

京東不是第一個(gè)重新?lián)炱鹕r電商的巨頭，也不會(huì)是最后一個(gè)。浴火重生的生鮮電商，還有很多新故事可講。

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原文作者：電商頭條

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